O difícil dilema de saber quando uma boa ideia se esgotou

Extraído de: interjornal.noticias   Fevereiro 06, 2013

Enquanto outras companhias de tecnologia pareciam em dúvida sobre sua vocação em oferecer equipamentos, software ou serviços, ou um misto disso tudo a Dell concentrou-se em fazer uma única coisa, no caso, fabricar computadores, e criou um modelo de negócio que parecia insuperável

Atores dão muita importância ao chamado "tempo de comédia", uma habilidade que permite aos melhores artistas contarem uma piada no momento certo para fazer o público rir. Um segundo antes, ou depois, é o suficiente para embaralhar o ritmo da história e fazer o espectador bocejar, em vez de se divertir.

Durante anos, a Dell exibiu esse tempo perfeito. Enquanto outras companhias de tecnologia pareciam em dúvida sobre sua vocação - oferecer equipamentos, software ou serviços, ou um misto disso tudo - a Dell concentrou-se em fazer uma única coisa, no caso, fabricar computadores, e criou um modelo de negócio que parecia insuperável.

O sistema era tão característico que ficou conhecido como "Dell Way", a maneira Dell de fazer as coisas. A parte mais famosa desse conjunto de princípios era o modelo de vendas diretas. Outras empresas podiam gastar tempo, dinheiro e energia para criar e alimentar uma rede de parceiros - distribuidores, revendedores e varejistas -, mas a Dell fazia tudo sozinha, vendendo por telefone ou via internet. Com isso, reduzia o custo de venda e simplificava a cadeia comercial a níveis desconhecidos até então no setor.

Esse modelo comercial era sustentado por um sistema de produção igualmente estratégico. Os computadores da Dell só começavam a ser feitos depois que a empresa recebia o pedido. Não havia estoque de produtos prontos para administrar. E como o PC era feito sob medida, o consumidor tinha o benefício de receber, em casa, uma máquina ajustada a seus desejos. Para a Dell, a ausência de estoque era um custo a menos, e a produção sob encomenda, uma chance a mais de satisfazer o consumidor.

Criada em 1984 por Michael Dell, em seu dormitório na Universidade do Texas, a Dell tornou-se a maior fabricante de computadores do mundo no fim de 2003. O sucesso era tão grande que em 2004 a companhia vendia mais computadores no mercado americano que seus quatro concorrentes mais próximos juntos. No fim dos anos 90, antes mesmo de assumir essa posição, o desempenho da Dell agradava tanto os investidores que seu valor de mercado chegou a US$ 120 bilhões.

Como explicar, então, a decisão da companhia, anunciada ontem, de recomprar suas ações e fechar o capital, sob uma operação de mais de US$ 24 bilhões, que exigiu a participação de quatro bancos e um empréstimo de US$ 2 bilhões da Microsoft?

A resposta ultrapassa os limites da Dell e reflete um dilema particularmente sensível a todo o setor de tecnologia da informação - decidir quando uma ótima ideia vira um estorvo, e precisa ser substituída por novas linhas de pensamento e ação, às vezes radicalmente contrárias às diretrizes que prevaleciam até então.

Aos poucos, a Dell começou a perder espaço para rivais como a Hewlett-Packard (HP) e a chinesa Lenovo, que entrou no mapa da competição global depois de comprar a divisão de computadores pessoais da IBM, em 2005. A estratégia crescente dos fabricantes em transferir a produção dos equipamentos a empresas de manufatura sob encomenda deu a elas flexibilidade na linha de montagem e aliviou o peso de manter a estrutura de produção em funcionamento, reduzindo as vantagens da Dell. No terceiro trimestre de 2006, depois de três anos de domínio completo, a Dell perdeu a liderança para HP.

Mas o maior desafio veio de uma mudança no comportamento do consumidor. A Dell reinou na era dos PCs, mas não conseguiu repetir o feito à medida que os usuários substituíam a fidelidade aos computadores por outros equipamentos, como os notebooks e, depois, os tablets e os smartphones.

Enquanto companhias como a Apple e a Samsung emergiam nessas novas áreas, a Dell foi tímida em expandir-se do mercado de PCs para segmentos de mais rápido crescimento. O cenário de vendas em 2012 dá uma ideia de como essa imobilidade prejudicou a companhia. Enquanto as vendas de PCs no mundo caíram 3,5% no ano passado, para 352,7 milhões de unidades, segundo a empresa de pesquisa Gartner, o número de smartphones vendidos aumentou 43%, para 700 milhões de unidades, de acordo com outra companhia de pesquisa, a Strategy Analytics.

Em retrospecto, é fácil dizer que a Dell demorou a fazer as mudanças necessárias. À época, porém, romper com o modelo exclusivo de vendas diretas era como pedir à Coca-Cola que mudasse a cor de seu icônico refrigerante para verde ou vermelho, ou sugerir à Disney que aposentasse o Mickey Mouse.

A Dell demorou a adaptar-se aos novos tempos e quando o fez precisou sacudir a gestão da companhia. No início de 2007, Michael Dell, que havia deixado o comando executivo da empresa em 2004, voltou à direção.

O mercado viu o retorno do fundador como a possibilidade de um novo começo para a Dell. Histórias de reviravoltas administrativas não são novidade no setor de tecnologia e a mais emblemática delas foi a que marcou a volta de Steve Jobs à Apple.

A diferença é que Jobs foi praticamente expulso da Apple, enquanto na Dell era divulgado que Kevin Rollins, que assumira como executivo-chefe, só tinha uma parede de vidro separando sua sala de onde ficava Michael Dell - ambos eram considerados amigos e essa proximidade sugeria que o fundador acompanhasse de perto o andamento da companhia. Durante seu tempo à frente da Dell, Rollins incluiu o Brasil em sua rota de visitas internacionais, com sucessivas vindas ao país. Com Michael Dell, esse fluxo foi interrompido.

De volta à direção, Michael Dell reviu o "Dell way" e tentou ingressar em novas áreas, sem o sucesso esperado. Agora, com o novo acordo, a expectativa é que a empresa reencontre seu ritmo e volte a contar piada como nos velhos tempos.

Autor: Vinculado ao interjornal.noticias


 
 
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